انسان سازماني يا سازمان انساني

مدير عامل سرش را از روي كارتابل نامه هايش برداشت و از بالاي عينك مطالعه خود نگاه دقيقي به چهره آقاي سعيدي انداخت . اقاي سعيدي دستپاچه شده بود . ديگر فكرش كار نمي كرد . هر چه دنبال كلمات و جملات مناسبي مي گشت ، باز همه چيز به نظرش عجيب و مسخره مي امد . مي دانست مدير عامل منتظر عكس العمل اوست اما انگار در استخر آب سردي غوطه ور شده باشد تمام عضلاتش از حركت باز ايستاده بودند . نگاهش به كاغذ درون كارتابل ميخكوب شد . كاغذ كوچكي با چند خط نوشته و امضاي مدير عامل در زير آن احتمالاً  همين چند عبارت كوتاه حكم بركناري او از پست مديريت مهندسي شركت توليدي ژنراتور نمونه بود . چشمانش سياهي رفت احساس كرد زمين به چرخش افتاده است . دستش را به گوشه ميز تكيه داد و اجازه خواست تا بنشيند يعني همه چيز تمام شد ؟ اين همه تلاش كوشش ، خلاقيت ، پروژه هاي كوچك و بزرگ بدون وقفه و يكي پس از ديگري ، برنامه ريزي ، اجرا ، پيگيري ، كنترل ، تحولي كه در مهندسي ايجاد شده بود و برنامه هايي كه بعدها به نتيجه مي رسيدند ، موفقيت هاي كوتاه و بذرهايي كه نويد برداشت پرباري را در اينده مي دادند يعني همه و همه به پايان رسيد مي خواست كمي هم به سرنوشت آتي خودش فكر كند كه آبدارچي وارد شد و چاي داغي بر روي ميز گذاشت .

خداحافظي با دفتركار

  آخر ماه بود و برگ ريزان اغاز شده بود . آقاي سعيدي با  چشماني نمناك و خسته به تمام زواياي اتاقي كه دو سال دفتر كار او محسوب مي شد نگريست . گويي مي خواست همه چيز را به دقت براي هميشه به خاطر بسپارد وسايل شخصي اش را در چند كارتن جمع كرده و در گوشه اي آماده حمل گذاشته بود . پنجره اتاق را باز كرد دكمه هاي كتش را در هجوم بادي كه ناگهان به طرف اتاق تنوره كشيد ، بست و نگاهش را بر فراز ساختمان هاي بلند و كوتاه پرواز داد و به جلوه غروب خورشيد در افق دور دست خيره شد . دو سال پيش در همين فصل بود كه او پست مديريت مهندسي اين شركت را گرفته بود . آن زمان او با چه شور و شوقي برنامه هاي خود را براي اعضاي هيات مديره و مدير عامل تشريح كرده بود . از فرداي معارفه هم كار خود را با جديت تمام شروع كرده بود . آقاي سعيدي پس از اتمام تحصيلات خود در يكي از بهترين دانشگاه هاي كشور و ادامه آن تا مقطع كارشناسي ارشد در خارج از كشور كار در واحد مهندسي كشور و ادامه ان تا مقطع كارشناسي ارشد در خارج از كشور . كار در مهندسي شركت توليدي ژنراتور نمونه را شروع كرده بود . بر اساس لياقت و توان مندي و پشتكار خود توانسته بود ظرف چند سال به عنوان دست راست مدير سابق مهندسي ، محسوب شود .

دو سال پيش پس از انكه مدير مهندسي سابق به سمت قائم مقام مدير عامل ارتقاء  يافت ، آقاي سعيدي اولين پيشنهاد او براي جانشيني با خودش در پست مدير مهندسي بود . آقاي سعيدي فردي دقيق ، خوش فكر ، كوشا و در عين حال بسيار جدي بود از ابتدا كار توجه كاملي به اجراي وظايف ، مسئوليت ها و برنامه هاي خود و واحد تحت نظرش داشت و كوچكترين اغماضي را در سرپيچي از ان نمي پذيرفت و اين جديت و سختگيري تنها منحصر به افراد تحت نظرش نمي شد ، بلكه شامل ساير مديران هم رده با او نيز مي شد . به كار فكر و عقيده خود چنان اطميناني داشت كه براي اثبات آنها تا انتها مي ايستاد و تحت هيچ شرايطي دليلي براي كوتاه آمدن از آن ها نمي ديد . هر چند خود تاقاي سعيدي از باز تاب منفي اين خصلت در افراد تحت نظرش در واحد مهندسي و همچنين نزد همكاران هم رده اش مطلع بود ، اما او كارش را در درجه اول اهميت مي ديد و موفقيت خود و همكارانش را در چند پيش برد اهداف و برنامه ها ملاحظه مي كرد . از نظر او موفقيت شركت در شرايط بازار رقابتي در گروي تحول برنامه ها و پروژه هاي مهندسي بود . آقاي سعيدي معتقد بود او رفتاري حرفه اي و كاري با همكاران و افراد تحت نظر خود دارد و لذا دليلي براي مسامحه و ملاحظه بيشتر وجود ندارد . هر چند حالا كه در اين غروب پاييزي به گذشته فكر مي كرد لحضاتي را مي ديد كه شايد بيش از حد سخت گير بوده است . مثلاً در همان ماه اول كه خانم محبي را سخت جريمه كرده بود .

آن روز خانم محبي ، تقاضاي مرخصي براي انجام كارهاي شخصي اش داشت . خانم محبي ، كارشناسان خوبي در بخش طراحي در واحد مهندسي بود . او كارهايش را مرتب و مطابق برنامه انجام مي داد . آن روز اقاي سعيدي قصد برگزاري جلسه اي را با حضور او داشت ، لذا با تقاضاي مرخصي او موافقت نكرد . خانم محبي تمام تلاش خود را كرد و نزديك ظهر با اضطراب فراوان به شركت رسيد . اما ديگر دير شده بود و جلسه به علت غيبت او برگزار نشده بود . آقاي سعيدي بر خورد بسيار جدي و تندي با او كرد و امتياز عملكرد آن ماه او را با شدت كاهش داد .

خانم محبي كه انتظار چنين برخورد تندي نداشت ، موقع ناهار شكايت آن را نزد همكارانش مطرح كرد. ساير همكارانش نيز از برخودهاي سختگيرانه آقاي سعيدي گله داشتند . برخي از عدم انعطاف او در برخورد با تاخيرهاي صبحگاهي ، عده اي از خشم او در مواقع اشتباه با قصور آنان و بالاخره همه از اعمال محدوديت شديد او در زمان استفاده از اينترنت و توجه و حساسيت او به كوچك ترين كارهايشان گلايه داشتند و خود را زير زره بين نگاه دقيق او معذب مي ديدند . ان ها معتقد بودند بسياري از اين موارد در زمان مدير قبلي واحد مهندسي با اغماض حل و فصل مي شد . اما هم اكنون آقاي سعيدي  برخورد متفاوتي با ان ها دارد  او با جديت همه موارد را زير نظر داشته و در امتياز عملكرد انها اعمال مي كند . عصر ان روز خانم محبي نزد آقاي سعيدي آمد و نارضايتي خود را براي او باز گو كرد اما از انجا كه آقاي سعيدي كار خود را صحيح مي دانست هيچ اهميتي به اعتراض او نداده و خانم محبي را به علت ايجاد نارضايتي و تحريك افكار ساير پرسنل واحد تا مدت ها مورد بي مهري قرار داد . بعدها خانم محبي ، وقتي كه مي خواست شركت را ترك كند به اقاي سعيدي گفت كه او هميشه در مواقع اخذ مجوز مرخصي تحت فشار رواني بسيار زيادي بوده و همواره دغدغه تداخل كار شركت با امور خانوادگي و شخصي راداشته است .

نا رضايتي در ميان همكاران

آقاي فكرت ، مدير عامل شركت توليدي ژنراتور نمونه پس از خروج اقاي سعيدي از اتاقش نفس عميق و اندوه باري كشيد و به راستي جواب كردن مديري مانند آقاي سعيدي كار سختي بود . او از توانايي ، خلاقيت و قابليت و سرعت ذهن آقاي سعيدي اطمينان كافي داشت شايد هم كسي به اندازه او نمي توانست براي پيشبرد پروژه ها و برنامه هاي واحد مهندسي موثر باشد . اما مدير عامل در مقابل سيل انبوه شكايات و گلايه هاي پرسنل و همكاران او چه مي توانست بكند ؟ بنا بر شناختي كه از آقاي سعيدي داشت و حمايت ها دوم توصيه هاي قائم مقام خود بيش از يك سال در مقابل همه حرف ها و شكايات مقاومت كرد و اين در حالي بود كه هم زمان سعي در اعمال نفوذ آموزش و تغيير در رفتار آقاي سعيدي را نيز داشت . همچنين چند وقت پيش بود كه مدير واحد خريد به حد نهايت از رفتار آقاي سعيدي در مقابل تاخيري كه در خريد چند قالب پيش آمده بود شكايت داشت . از نظر او واحد خريد مقصر نبود و علت تاخير ان ناشي از دير كرد واردات مواد ساخت قالب بود . علاوه بر اين او معتقد بود از همان ابتداي سفارش به اقاي سعيدي گفته است كه تحويل قالب ها در اين مدت زمان كوتاه ميسر نيست اما به جهت ميل به همكاري و كمك به واحد مهندسي بر حرف خود پافشاري نكرده و زمان پيشنهادي آقاي سعيدي را پذيرفته است .

با اين وجود اكنون اين شخص به هيچ يك از دلايل گوش نداده و در تمامي مكاتبات و جلسات او را مقصر شناخته و با برخوردهاي تند و جدي مسئوليت عواقب كار را متوجه او كرده است . از نظر مدير خريد نديدن ايرادات خود بزرگنمايي و موشكافي  در قصورات و اشتباهات ديگران ، ايستادگي بيش از اندازه بر مواضع خود و مقصر قلمداد كردن همكاران در مواقع بحراني مغاير با روحيه همكاري بود ه و صميميت ، همدلي و همياري بين مديران را از بين مي برد گلايه مشابهي نيز از سوي مدير مالي وقتي مطرح شد كه آقاي سعيدي با وي نيز در خصوص وقوع يك اشتباه هنگام محاسبه حق ماموريت يكي از كارشناسان واحد مهندسي برخورد تندي كرده است مدير واحد كامپيوتر معتقد بود چنانچه آقاي سعيدي تجهيزاتي را لازم داشته باشد به هيچ وجه ملاحظه اي به محدوديت هاي بودجه اي برنامه اي و اولويت هاي اين واحد نداشته و تنها خودش را مي بيند در پايان نيز همه مشكلات واحدش را متوجه كوتاهي واحد كامپيوتر در تامين به موقع تجهيزات مي داند . واحد آموزش از ايرادات مرتب او در رابطه با هماهنگي زمان برگزاري دوره ها به ستوه آمده است و مدير برنامه ريزي استراتژيك از خود رايي او در تعريف برنامه ها و پروژه هاي مهندسي و عدم پذيرش سياست ها و استراتژي هاي كلان شركت گلايه دارد . آنها معتقد بودند آقاي سعيدي از حرف خود كوتاه نمي ايد . ديگران را قبول ندارد خود را بالاتر از ديگران مي بيند و بالاخره اين كه حاضر نيست با ديگران تفاهم لازم نشان بدهد هر چند او خود صدها ايراد و اشكال دارد اما زمان پاسخ گويي كه مي رسد همه چيز را معطوف به ديگران مي داند . اكثر مديران به نقاط قوت و و توانايي هاي او اذعان داشتند اما هيچ يك مايل نبودند كاري را با او به صورت مشترك انجام دهند . اوايل كار آقاي فكرت سعي در گرفتن ميانه حمل و فصل موضوع و نصيحت به دو طرف را داشت اما بعدها متوجه شد كه اثار و تبعات رفتار اقاي سعيدي روحيه ساير همكاران را نيز به طور مستقيم و يا غير مستقيم تحت تاثير قرار داده و نشاط كاري گروهي بين مديران را به شدت تضعيف كرده است اين اثرات منفي حداقل بين چند مدير مستقيم در ارتباط با او مانند مديران خطوط توليدي خريد و فروش بسيار بالا بوده و نوعي روحيه پراكندگي و واحد محوري را به جاي سازمان محوري و فرايند گرايي بين انان ايجاد كرده است . آن ها ديگر در جلسات صميمانه گرد هم نمي آيند و هر كس به نحوي سعي در بيرون كشيدن گليم خود از آب و جمع كردن مستندات به نفع خود و عليه ديگري دارد .

از طرف ديگر نيروهاي تحت نظر آقاي سعيدي  در هر موقيت و فرصتي كه رخ مي داد نارضايتي خود را از او نشان مي دادند . انها معتقد بودند او شخصاً به ريز همه كارها و فعاليت ها وارد شده و انعطاف كمي در برخورد با اشتباهات ، تاخيرها و غفلت ها دارد . نظام بسيار سختگيرانه اي را براي ارزيابي عملكرد آن ها گذاشته است .

اين نظام آنها را تحت فشار قرار داده و خود را در مقابل كارشناسان ساير واحد هاي سازمان در معرض ظلم و فشار بيش تري مي بينند . اقاي سعيدي در نشست ها و جلسات مختص به بررسي مشكلات و پيشرفت كارها ، بسيار خشن و طلبكارانه برخورد كرده و كم ترين اغماضي ندارد . اين برخورد به حدي است كه پرسنل تحت نظرش جرات خود را در ابزار عقايد و نظرات از دست داده و رابطه اي صرفاً كاري با او بنا كرده اند . انها اقاي سعيدي را با مدير قبلي خود مقايسه كرده و از كمبود روحيه شادي شوخي و نشاط در واحد خود رنج مي برند از نظر انها همه چيز در واحد مهندسي حول محور كار و تازه آن هم مطابق با نظر آقاي سعيدي چرخيده و فضايي بسيار جدي ، خشك ، رسمي و فارغ از شور و نشاط ايجاد شده است . بنا بر همين دليل است كه تعداد متقاضيان انتقال از واحد مهندسي به ساير واحد ها چشمگير بوده و نرخ غيبت و بيماري بسيار بالا رفته است و با همه اين اوصاف بيش تر همكاران اذعان داشتند آقاي سعيدي در مجموع داراي حسن نيت بوده ، فرد باهوش ، دقيق و كاري است و در مقايسه با اكثر مديران از شايستگي ها و قابليت هاي بالايي برخوردار است بالاخره ماه پيش بود كه آقاي فكرت به عنوان مدير عامل ، آقاي سعيدي را فراخواند . آقاي سعيدي از خود دفاع كرد . براي انجام كارهاي بزرگ ، جديت و سختگيري لازم است و چنانچه ديگران در انجام كارهايشان كوتاهي كرده اند خودشان بايد پاسخگوي اعمالشان باشند و نه من اشتباه از ان جا شروع مي شود كه در ساير واحد ها سازمان ها و يا حتي نهادهاي بزگ دولتي بي تفاوتي رخنه كرده ، كاراريي و بهره وري پايين بوده و كار با جديت دنبال نمي شود .

نتيجه اين است كه پرسنل تحت نظر من خود را در مقايسه با آنها بازنده و مورد ظلم مي بينند . اما صحيح نيست كه اين وضعيت نا مناسب به عنوان معيار و قانون تلقي شده و ملاك قضاوت در مورد رفتار حرفه اي من قرار گيرد .

در مورد ضرورت همكاري با ساير مديران ، آقاي سعيدي اشاره داشت كار تيمي به معناي مسامحه و پوشش تقصيرات يكديگر و بي خيالي ماست .

آقاي فكرت به تفاوت هاي فرهنگي و قانوني بين كشور ها مليت ها و حتي سازمان ها با يكديگر اشاره كرد از محيط پيرامون و جامعه واقعي صحبت كرد . از اينكه ما نمي توانيم به دنبال ايدآل باشيم و لازم است انعطاف زيادي از خود نشان دهيم . او گفت پرسنل شادي و نشاط لازم دارند و محيط هاي جدي و خشك انها را خسته مي كند . انها در مدير به عنوان دوست ، مربي و پدر مي گردند و حتي اگر در علم و توانايي او شك نداشته باشند . معلم و آقا بالاسر را نمي پسندند .

آقاي فكرت  از گلايه ساير مديران و همكاران صحبت كرد . اين كه تك تك ان ها توانايي و قابليت هاي او را قبول دارند ولي معتقدند كه او تنها به كار فكر مي كند و عالم همكاري و دوستي را فداي كار مي كند در اين جا آقاي سعيدي صحبت آقاي فكر را قطع كرد ( يعني من نمي بايستي در كار خود جديت به خرج مي دادم . قبول دارم روحيه من كمي خشك و سرد است . اما اين دست خودم نيست . اگر كارم مشكلي دارد بگوييد . راستي اشكال كار مديريتي من چيست ؟ آيا خوب برنامه ريزي و اجرا و كنترل نمي كنم ؟ آقاي فكرت به فكر فرو رفت . راستي ايراد كار او در كجاست ؟ خب ، خيلي از آدم ها اهل شوخ طبعي و انعطاف نيستند . اشكال عمده اي هم در مديريت او مشهود نيست هر چند كه اين اواخر اشكالات و اشتباهاتي در كار اقاي سعيدي به گوش او مي رسيد . اما او مي دانست بيشتر انها بزرگنهايي بهانه جويي ، فرافكني و يا تله گذاري براي به دام انداختن او بوده است در مجموع اشتباهات او بيش از سايرين نبوده است هر چند جلوه بيشتري به آن هاد داده بودند . كافي بود او مرتكب كوچك ترين اشتباهي شود تا از منشي گرفته تا مديران آن را دهان به دهان بچرخانند .

آقاي فكرت به پشت صندلي خود تكيه داد و گفت ( اشكال عمده اي در كار شما نيست . شما جواني با هوش و فعال و كاري هستيد اما فكر مي كنم به انسان ها و احساسات آنها توجه چنداني نداريد . روحيه پرسنل اطرافيان را مد نظر قرار نمي دهيد و با انها تنها از زاويه كار برخورد مي كنيد . شايد ارتباطات صحيحي با همكاران و افراد تحت نظر ايجاد نكرده ايد و نتوانسته ايد شور و شوق كار را در آن ها ايجاد كنيد آن ها از شما خسته شده اند و خيلي از وقت ها مي ترسند و يا احساس راحتي نمي كنند . ان ها به طور فزاينده اي نارضايتي خود را ابراز مي كنند . ميزان خلاقيت و نوآوري در واحد مهندسي بسيار نزول كرده و علي رغم برنامه ها و پروژه هاي خوب و دقت شما در اجراي ان ها نتايج چشم گيري نصيب ما نشده است و ساير مديران چندان همكاري صميمانه اي با شما نداشته و مايل نيستند كار مشتركي با شما شروع كنند آن ها تنها همت در انجام وظيفه مي كنند . تا مبادا روزي در قبال باز خواست شما بدون پاسخ بمانند .

آخرين نگاه

حالا ديگر آقاي سعيدي وسايل شخصي اش را از كشو ها جمع كرده و آماده  ترك اتاق بود . نگاه آخر را كه به دور و بر انداخت اشك در چشمانش حلقه زد و با خود گفت شايد هم مي بايستي به كمتر راضي مي شدم و اين قدر سخت نمي گرفتم . راستي اگر من مسائل را ساده تر ميگرفتم ، به روي خود نمي آوردم و دل نميسوزاندم، آن وقت كارم را از دست نميدادم

در جستجوي نقطه تعادل

باد در حياط كارخانه زوزه ميكشيد و قطرات باران بشدت بصورت آقاي سعيدي ميخورد كتش را بيشتر به خود پيچيد  كلاهي را كه به سر داشت تا چشمانش پايين كشيد و از درب اصلي كارخانه خارج شد . چند تن از مديران و كارشناسان او را با نگاه هاي پر از سوال ، تا انتهاي حياط دنبال كردند .انگار سوالي در فضا چرخ خورده و در چشمها لانه كرده بود: ((راستي ، آقاي سعيدي چگونه ميتوانست تعادلي بين توجه به كار و انسانها ايجاد كند ؟))

چهار صاحب نظر ديدگاه خود را در مورد وضعيت پيش آمده براي آقاي سعيدي بيان ميكنند .

احمد رضا احرار نژاد ، داراي مهندسي مكانيك جامدات از دانشگاه آزاد و رييس هيات مديره گروه صنعتي هوا يار است .

آقاي سعيدي هيچ وقت نخواهد توانست به تعادل برسد و نبايد وقت را تلف كرد .

به نظر ميرسد با توجه به عدم درك صحيح آقاي سعيدي از تذكرهاي برادرانه مدير عامل در طول سال گذشته ، وي بيشتر ميتواند يك كارشناس خوب باشد تا يك مدير و رهبر  .

البته با ايجاد فضاهاي ارتباطي خارج از شركت  ، بازي فوتبال در هفته ، اعزام مسافرت گروهي فقط جهت تفريح ، برنامه هاي صرف نهار يا شام با كاركنان ، خارج از محيط كار ، ميتوان به آقاي سعيدي اين ديدگاه را داد كه انسانها را فقط از يك بعد نبايد نگاه كرد ، در ضم من فكر ميكنم آقاي سعيدي مجرد بوده ، چون اگر متاهل بود ميفهميد جواب ((هاي ))، ((هوي )) است و از نظر رفتار اجتماعي خودش را اصلاح ميكرد .

من شخصاً در محيط كارم با چنين افرادي سر و كار داشته ام . دراين شرايط همواره سعي ميكردم آنها را به سمتي سوق دهم كه به همكاران انگيزه دهند ، آنها را براي انجام كارها متقاعد كنند  ، نه با تحكم آنها را وادار به كار كنند ، با افراد تعامل داشته باشند ، اشكالات ديگران را به اندازه اي كه واقعاً بزرگ هست ، بزرگ ببينند ، دنبال ره كار باشند و با ديگران رفاقت كنند ، سعي كنند در محيط كار دوستشان داشته باشند . حتي من در محل كارم براي ارزيابي مديران يك همه پرسي انجام دادم كه يكي از عوامل مورد اندزه گيري ، ميزان دوست داشتن شخص از طرف ديگران بود  .وقتي فردي كه شبيه آقاي سعيدي بود ، فهميد دوست داشته شدنش به عنوان يك عامل مهم براي من ارزش دارد ، خودش را جمع و جور كرد. البته كاملا اصلاح نشد .

در مجموع من به تجربه دريافتم ، بعضي از افراد خشك را ميشود نرم كرد ، بايد از سازمان دور كرد و يا متاسفانه به قسمتي انتقال داد كه كمترين ارتباط را با سايرين داشته باشند . اين افراد روح كار تيمي را ميكشند و براي سازمان مثل سم عمل ميكنند . جواب نهايي اين كه آقاي سعيدي ، هيچ وقت نخواهد توانست به تعادل برسد و نبايد وقت را تلف كرد .

مجيد كاغذ گريان ، داراي كارشناسي ارشد مديريت اجرايي از دانشگاه آزاد و مدير منابع انساني سازه گستر سايپا است .

در مقطعي از زمان كه تئوري هاي مهندسي اخلاق  در حال شكل گيري است ، نگاه صرف به كار و استفاده از نظريات تيلوريسم جايگاهي در جهت رشد و توسعه سازمانها  و رهبران آنان نميتواند داشته باشد .

 به واقع استفاده از كلمه تعادل بين دو مفهوم (( توجه به كار )) و (( توجه به انسان )) در اين متن بسيار پسنديده و به جا مورد اشاره قرار گرفته است  . چرا كه اين دو عبارت نه در مقابل هم بلكه در كنار هم اثر بخشي لازم را خواهند داشت .مشكلي كه براي آقاي سعيدي رخ داده  از چندين منظر مختلف قابل بررسي است :

1-  تفاوت مديران و رهبران ( مديران انجام كار توسط ديگران و رهبران انجام كار با ديگران را مد نظر قرار ميدهند . )

2-  تفاوت اثر بخشي و دارايي ( انجام درست كار درست ، بهتر از انجام درست كارها بدون توجه به اثر بخشي آن است )

3-آموزه هاي ديني ( تمام اصول اخلاقي اديان الهي بر اساس فطرت و جان انسانها بنا شده ، و لذا اهميت دادن به آنها از وظايف رهبر است ) .

4-پرورش و توسعه خلاقيت (خلاقيت و زمينه بروز آن بدون ايجاد بستر پرورش و مراقبت به وجود نمي آيد .

5- كار تيمي و مشاركت ( مشاركت كار تيمي و مسئوليت پذيري بدون ايجاد تعهد اخلاقي و سازماني امكان پذير نيست .

6- كانون توجه به خود و يا به محيط و ديگران و يا به عبارت ديگر وجود مركزيت كنترل در درون و يا در بيرون از خود افرادي كه مشكل و رفع ان را در خود مي بينند توانايي رفع بهتر و سريعتر آن را دارند .

در مقطعي از زمان كه تئوري هاي مهندسي اخلاق در حال شكل گيري است و سعي مي شود حتي براي عشق و دوست داشتن مدل هاي رياضي استخراج كرد نگاه صرف به كار و استفاده از نظرات تيلوريسم جايگاهي در جهت رشد و توسعه سازمان ها و رهبران آنان نمي تواند داشته باشد . براي پيدا نمودن نقطه تعادل و بهينه بين دو مفهوم مورد بحث به نظر مي رسد علاوه بر مباحث تئوريك همانند تئوري بليك  و موتن كه مديريت ميانه رو را نقطه بهينه حل مسئله ما دانسته اند نگاه هوشمندانه و شهودي رهبران سازمان ها از هر چيزي مهم تر و اثر بخش تر باشد . توانايي هاي ذاتي و اكتسابي مديران در راستاي مربيگري و رهبري از نكات برجسته و داراي اهميت بوده كه محور ان نيز خود توسعگي و پرورش قابليت هاي فردي است . استفاده از آموزه هاي ديني و الگو برداري از اشخاص بزرگ مذهبي و الهي همانند پيامبران و امامان و هم چنين الگو برداري از رهبران تراز اول سازمان هاي انتفاعي و غير انتفاعي جهان مي تواند شروع مناسبي براي خود توسعگي رهبران و مديران سازمان ها باشد و كانون هاي ارزيابي نيز به شناسايي فاصله هاي موجود تا نقطه تعادل كمك شاياني مي نمايند .

تقويت نگرش باغباني (برداشتن ) موانع رشد و توسعه كاركنان ) به جاي نگرش هاي مكانيكي ، اربابي و چوپاني در كنار حفظ اثر بخشي فعاليت هاي محوله از وظايف اصلي مديران و رهبران متعالي و كارامد سازمان هاست البته داشتن چنين مديراني از ارزوهاي سهامداران و ذي نفعان اصلي سازمان ها و بنگاه هاي كسب و كار بوده و شركت هاي كاريابي به دنبال شناسايي و جذب چنين رهبراني براي خود و سازمان هاي مشتريان خود هستند .

و اما در مورد آقاي سعيدي بهتر بود اقدامات زير صورت مي پذيرفت تا كار به جدايي اين مدير توانمند و كوشا ختم نشود .

1-  مدير عامل شركت از قبل   مكانيزم هايي جهت ارزيابي توان رهبري و مديريتي مديران شركت  طراحي مي كرد.

2-  او مكانيزمي را جهت تعيين فاصله موجود تا نقطه تعادل در هر يك از مديران شركت طراحي و اجرا مي كرد.

3-  او بايد ضمن ارائه بازخورد و ارائه مستقيم نواقص احتمالي فرد را به رفع فواصل موجود تشويق مي كرد .

4-  مدير عامل بايد مكانيزم هايي جهت اطلاع از وضعيت سلامت رواني سازمان در سطح كليه پرسنل ايجاد مي نمود.

5-  مدير عامل مي توانست بستر شد پرورش و توسعه مديران شركت را فراهم نمايد .

6-  آقاي سعيدي بايد جلسات مشتركي را با پرسنل زير مجموعه جهت ارتباط بيشتر با انان و رفع موانع موجود به صورت هفتگي برگزار مي كرد .

7-  آقاي سعيدي مي توانست همان طور كه در خانواده خود نقش پدر را ايفا مي نمايد اين نقش را نيز در محيط كار شبيه سازي كند .

8-  اقاي سعيدي بايد براي خودتوسعگي و پرورش خود برنامه اي مدون تدوين مي نمود .

عليرضا شعباني راوري :

داراي كارشناسي ارشد جامعه شناسي از دانشگاه تهران و مديريت عالي اجرايي از سازمان مديريت صنعتي است وي مدير اداري و منابع انساني شركت ايرتويا مي باشد .

سوال اينجاست :

چراآقاي سعيدي توسط مديريت شركت (قبل و هنگام پذيرش مسئوليت در فضاي رشد و توسعه مديريتي قرار نگرفت ؟

تعادل بين كار  و انسان ها تابعي است از توانمندي برقراري تعادل در همه ابعاد زندگي ( زندگي كاري ، زندگي شخصي ، زندگي خانوادگي ، زندگي اجتماعي ) بر قراري تعادل در همه ابعاد زندگي بيانگر توانمندي مديريتي است .

مشكل آقاي سعيدي و آقاي سعيدي ها عموماً به ضعف در شناخت نقطه تعادل و برقراري ان در تمامي  جوانب كاري و زندگي بر مي گردد ضعفي كه طرح مسئله آن در چهار چوب زير امكان پذير است مديريت بر ديگران بدون توانايي مديريت بر خود قابل اعمال نيست مديري كه نتواند خودرا مديريت كند طبعاً دچار افراد و تفريط شده و در برقراري رابطه متعادل و متقابل با ديگران در كار و زندگي دچار اشكال و در نهايت بحران مي شود درست مثل اشكالي كه در عملكرد اقاي سعيدي مشاهده مي شود .

مديريت بر خود نيازمند خود نگري و خود شناسي است . شناختي كه يكي از محورهاي بنيادي درك و برقراري تعادل است خود شناسي منجر به خود باوري مي شود و خود باوري نمي تواند  حداقل مباني شخصيت كاري مدير را سازمان دهد . حداقل مذكور عبارتند از : تحليل شيوه تفكر ، بازنگري و تحويل باور ها تغيير و توسعه چهار چوب هاي ذهني ، برنامه ريزي هاي حسي و عصبي ، به نظر مي رسد اقاي سعيدي در شيوه تفكر مديريتي خويش نيازمند بازبيني و توسعه در مباني حداقلي ياد شده است ، مباني مذكور راهگشاي شناخت هدف و برنامه ريزي مي شوند . هدف شناسي و برنامه ريزي براي برقراري نقطه تعادل براي مديريت بر خود و به دنبال ان مديريت بر ديگران ضروري است و مبناي تعادل مديريتي بر اساس انسان محوري مي شود .

انسان محوري شامل سرفصل هاي زير است. عدالت و قانون مداري ، خود باوري ، دانايي ، مديريت استرس در كار و زندگي ، سرفصل هاي فوق سامان دهنده محور هدف گرايي هستند و مي توانند بنياد هاي تلاش و كار ثمر بخش را بر اساس همياري  و اعتماد و اخلاق حرفه اي ، توفيق طلبي .و خود ارزيابي سامان دهند و به بهره هاي تفكر خلاق ف ازادگي و آزاد انديشي ، كار آرايي ، كار آمدي و توسعه خود منجر شوند ف اين همه يعني كاميابي در تحقق هدف ها يا مديريت اثر بخش بر خود و يا ديگران .

سوال اينجاست كه چرا اقاي سعيدي توسط مديريت شركت ( قبل و هنگام پذيرش مسئوليت ) در فضاي  رشد و توسعه مديريتي قرار نگرفت ؟

يكي از مشكلات بحران آفرين در مديريت اين است كه افراد با اتكا به توانايي هاي تخصصي و بدون توجه به مهارت هاي مديريتي برگزيده و منصوب مي شوند اين گونه انتخاب ها در درجه اول ضعف مديريت عامل و يا مديريت ارشد است و در مرحله بعدي ضعف فرد منتخب . زيرا ما حق نداريم بدون آنكه ياد بگيريم و ياد بدهيم از خود و ديگران انتظار بازده مثبت داشته باشيم . خلاصه بحث در ناكامي آقاي سعيدي ( و ديگر سعيدي ها ) در درجه اول بي توجهي مديريت ارشد به كيفيت توانمندي وي قبل از انتخاب و همچنين بي توجهي  مديريت ارشد به كيفغيت توانمندي مديريتي وي قبل از انتخاب و همچنين بي توجهي به برنامه ريزي رشد و توسعه توانمندي مديريتي او و ديگر مديران به طور منظم و سيستماتيك است در درجه بعدي بي توجهي آقاي سعيدي به ضعف در شناخت خود و شناخت توانايي مديريتي خويش و بي توجهي به يادد گيري و رشد خودش در اين زمينه ها است .

بي توجهي به اين مسائل انسان را بي گانه از سازمان و سازمان را ماشيني بي توجه به انسان مي سازد .

بي توجهي به پرورش مديران قبل از انتساب و همچنين تداوم ان در زمان تصدي  ، يعني نا بود ساختن استعداد ها .

پرداختن به پرورش و توسعه مديران مي تواند واژه ( يا ) را از عنوان ( انسان سازماني و يا سازمان انساني ) مورد كاوي حذف كند و زمينه ساز فضاي سازمان انساني بر محور انسان سازماني به عنوان ويژگي انسان صده 21  شود.

امير خرمي شاد : داراي كارشناسي ارشد مديريت اجرايي از دانشگاه علم و صنعت و مدير عامل سرمايه گذاري اعتبار ايران است .

تصور من اين است كه ميزان توجه به انسان ها و ميزان توجه به كار در تضاد و تقابل با يكديگر نيستند بلكه در راستاي يكديگرند  .

در مقاله اي مي خواندم دانشگاه استانفورد در تحقيقي با صرف هزينه و زمان زياد نسبت به جامعه اماري ثروتمندان امريكا به اين نتيجه رسيده بودند كه 5/12 % ثروتي كه اين افراد به دست اورده اند از تخصص  دانايي  سخت كوشي د و تلاش هاي فردي بوده است و 5/87 % ديگر را به خاطر توانايي برقراري ارتباط با مردم به دست آورده اند . قصدم از ذكر اين نمونه روشن نمودن اين موضوع است كه اگر هدف گذاري ثروتمندان جامعه آمريكا  را بر پايه كسب سود بيشتر بگذاريم نتيجه مي گيريم بالغ بر 87% علت رسيدن به هدف در اين افراد مهارت ارتباط بر قرار كردن بوده است و به نظر من مهارت برقراري ارتباط يكي از مهم ترين ويژگي هاي ميران در هر رده اي است و ناگفته پيداست هر چه سطح مديريت بالاتر رود اين ويژگي بايد پر رنگ تر شود و اگر اين مهارت در هر فردي به هر دليلي وجود ندارد شايسته است پست مديريت را  نپذيرد و يا به او پيشنهاد ندهند .

به احتمال زياد ضعف مهارت اقاي سعيدي در برقراري ارتباط با ديگران در موقعي كه به عنوان دست راست مدير مهندسي فعاليت مي كرده توسط مدير مستقيم او كه بعد ها قائم مقام مدير عامل شد پوشش داد ه مي شده است و با توجه به مقدمه گفته شده و ذكر اين مورد اجازه دهيد نكاتي را كه آقاي سعيدي به عنوان اولين تجربه مديريتي اش بايد مورد توجه قرار مي داد ( و متاسفانه اين كار را نكرد . تا منجر به خروج وي از سازمان شد ) . با يكديگر مرور كنيم :

انسانها تفاوت هاي اساسي با تجهيزات و ماشين الات دارند .

مديران بايستي به حقوق انساني همكاران خود احترامئ به گذارند و به انها توجه نمايند چون محترم شمردن حقوق انساني همكاران باعث حسن اعتماد و دوستي در داخل مجموعه و سازمان مي شود .

نمي توان انتظار داشت اگر با كارمندان بد رفتاري كنيم و حقوق شخصي آنها را محترم نشماريم ، بهترين عملكرد را داشته باشند . در صورتي كه مدير سخت گيري بيش از اندازه داشته باشد حداقل نتيجه ان اين است كه زير مجموعه به پنهان كاري روي مي اورند و در قسمت هاي هم عرض باعث ايجاد تنش و فراكني مي شود . يك مدير فقط در صورتي مي تواند در مجموعه  تحت مديريتش به كيفيت مناسب دست يابد كه همكاران او به كيفيت مناسب در زندگي شخصي شان دست يافته باشند . انتقاد كردن ديگران را محكوم كردن و عموماً به دنبال مقصر گشتن حس بدي را در همكاران و سازمان القاء مي نمايد و به جاي پيدا كردن مقصر بايد به دنبال راه حل گشت و ان كسي كه به جاي مشكل به راه حل مي انديشد مي تواند در سازمان تحول بيافريند .

هنگامي كه كاركنان اشتباهي مي كنند آخرين چيزي كه توقع دارند سرزنش و توبيخ  است و هر سازمان و يا قسمتي در برابر مشتريان خارجي تعدادي مشتريان داخلي نيز دارد كه به اندازه مشتريان خارجي مهم هستند در تمامي مراحل از قسمت مهندسي گرفته تا قسمت توليد و ديگر فرايند ها همواره مشتري داخلي وجود دارد . محصول و يا خدمتي را دريافت مي كند و در عوض محصول يا خدمتي ارائه مي دهد لذا   قسمت و يا سازماني وجود ندارد كه افراد مجموعه همگي از كار آن قسمت ناراضي باشند ولي مشتريان خارجي از ان سازمان رضايت كامل داشته باشند .

نيازي نيست خود را تنها فرد سخت كوش و دلسوز گروه و يا سازمان بدانيم .

در گذشته مي گفتند ، مديريت يعني كار كردن توسط ديگران . امروز مي گويند مديريت يعني كار كردن با ديگران ( كار تيمي ) .

ارتباط مانند چسبي براي پيوند اعضاي تيم است . تيم ها آدم هايي مي خواهند كه اهل ارتباط و حشرو نشر باشند . رشته هاي ارتباط هر قدر هم محكم تر باشند ، پيوستگي و همبستگي تيم بيش تر مي شود . مشخصات يك مدير خوب و محدود به دانش ، دلسوزي و جديت نمي شود بلكه داشتن تدبير مهارت و تشخيص و مهارت تطبيق و روحيه كار تيمي هم ضروري است .

ايجاد محيط مناسب يكي از وظايف هر مديري است و محيط نقش قابل ملاحظه اي در به ثمر نشستن و يا خراب شدن تعالي يك سازمان دارد ، براي مثال اگر گندمي را در فريزر بگذاريم هيچ گاه ثمر نمي دهد و به عبارتي اگر افراد مستعد و از نظر فردي قابل قبول در مجموعه و قسمت تحت مديريت خود داشته باشيم ولي نتوانيم محيطي مناسب را جهت انتقال و بروز اين قابليت ها فراهم كنيم به طور حتم سازمان از اين خسارت قابل توجه خواهد بود .

كاركنان در شرايط تشويق و تاييد از شرايط خرده گيري و انتقاد بهتر كار مي كنند و جدوجهد بيش تري نشان مي دهند . اگر به جاي اين كه به روابط مستحكم با همكاران خود بينديشيم و وقت و نيروي كافي براي اين كار بگذاريم همواره به فكر كسب نتيجه باشيم به اين مفهوم است كه فقط به تابلوي امتيازات چشم دوخته ايم لذا بايستي ضمن توجه و كوشش براي كسب نتيجه ديگران را هم ببينيم .

مراقبت از پرسنل ماهر و خوب براي يك مدير و سازمان بسيار مهم است و مدت زمان زيادي طول مي كشد تا با صرف هزينه هاي بالا پرسنلي ماهر تربيت شود .

در انتها تصور من اين است كه ميزان توجه به انسانها و ميزان توجه به كار در تضاد و تقابل با يكديگر نيستند بلكه در راستاي يكديگرند چون اثرات مثبت و مزاياي توجه به انسانها به طور مستقيم در انجام درست وظايف و تحقق اهداف شركت نمود خواهد داشت .

به اعتقاد من عامل عمده عدم موفقيت برخي از سازمانها ناشي از فقدان روح انسان گرايي و پاي بند نبودن به اخلاقيات است . تجربه ثابت كرده است اگر پاي بند به انسان گرايي ، اخلاقيات ، عادت پسنديده و اصول آداب معاشرت در سازماني نهادينه شود اهداف سازماني به مراتب با هزينه هاي كم تر و ساده تر قابل دسترسي خواهند بود . در يك كلام انسان سازماني ، مولد سازمان انساني است .