مزيت خط مقدم The Frontline Advantage   مديراني كه بيشترين مسئوليت را در موفقيت يا شكست يك شركت دارند دست بر قضا همانهايي هستند كه مدير عامل كمترين زمان ممكن را با آنها صرف ميكند . صحبت من از مديران خط مقدم است : سرپرستان اجرايي ، رهبران تخقيق و توسعه يا تيم هاي فروش ، مديران رستورانهاي زنجيره اي يا مراكز تماس . اين ها كساني هستند كه در سطح اول مديريت تمام فعاليتها و عمليات سازماني قرار دارند . بسته به اندازه هر شركت ميتواند بين 1000 تا 20000 مدير اينچنيني داشته باشد . آنها معمولاً 50 تا 60 درصد رده هاي مديريتي را تشكيل مي دهند و تا 80 درصد از نيروي كار ميتواند تحت نظارت مستقيم شان قرار داشته باشد . اين مديران خط مقدم هستند كه بايد براي كساني كه كار را انجام ميدهند ( كساني كه محصول را طراحي ميكنند توليد كنند و به فروش ميرسانند يا خدماتي را به مشتريان عرضه ميكنند ) انگيزه به وجود آورنده و روحيشان را تقويت كنند اين مديران نقشي محوري در استراتژي كسب و كار شركت دارند . زيرا مسئول اجراي آن هستند آنها چرخه بازخورد مهمي را ارائه مي كنند كه به مدير عامل امكان مي دهد در سرفصل آخرين تحولات كسب و كار خود قرار گيرد . بنا به تمام اين دلايل مديران خط مقدم از متحدان كليدي مدير عامل هستند و به اندازه تيم مديران ارشد واحد هاي كسب و كار و روساي حوزه ها يا مشتريان و سر مايه گذاران اصلي مهم هستند و استحقاق همان ميزان توجه و زمان را دارند . اما تعداد اندكي از مديران عامل معتقدند بسيج مديران خط مقدم وظيفه آن هاست . ان ها ممكن است هر از چند گاهي در حين بازرسي از سايت ها نطقي كنند يا يكي دو گردهمايي مشابه همايش شوراي شهر برگزار كنند حتي ممكن است نوعي از مديران گشت زني را جهت ايجاد ارتباط با قسمت هاي مختلف شركت در پيش گيرند اما به ندرت از محدوده چنين اتفاقات نيم بندي فراتر مي روند . كاري را كه بايد انها انجام دهند از بنيان چيز ديگري است پذيرفتن اهميت حياتي شركت مديران خط مقدم در بين رده هاي مديريتي تخصيص زمان قابل توجه جهت داشتن تعامل مستقيم با آن ها و بهره بردن از اين تعاملات در جهت بسيج كل شركت . من نام اين رويكرد را هدايت از طريق خط مقدم گذاشته ام . هدايت از طريق خط مقدم آسان نيست و بار سنگيني بر دوش مدير عامل است و اتخاذ تصميمات استراتژيك در مورد اين كه روي كدامين مديران خط مقدم بر روي نقاط تفوق سازماني بايد متمركز شد و هوشياري در مورد زمان و نحوه تعاملات با انها تخصيص وقت و خاطره و درك ارتباط بين آنچه به ظاهر مشكلاتي جزئي در پيش روي مديران خط مقدم است و موارد بزرگتري كه شركت با انها رو در رو است . اما اين كار شدني است نتيجه بهره برداري مديران از چنين قدرت نهفته اي در خط مقدم شركتي چالاكتر و موفق تر است . در مقام كسي كه زماني مدير عامل بود در مورد آنچه مي دانم حرف خواهم زد و اينكه مديران عامل چگونه مي توانند شركت را از طريق خط مقدم هدايت كنند و اما اين آموزه ها به همين ميزان در مورد هر فردي كه در راس سازماني بزرگ ( كه مي تواند يك واحد كسب و كار ، يك حوزه سازماني و يا عمليات منطقه اي باشد ) قرار گرفته ، صادق است . موتورهاي پر شور من اهميت تعامل با مديران خط مقدم را بيش از يك دهه پيش و هنگامي فرا گرفتم كه به عنوان مدير عامل در صنايع دارويي درگير ايجاد تحول شودم و در سال 1997 مدير عاملي فارماسيا آپجان را به عهده گرفتم ، اين شركت آنچنان غرق مشكلات بود كه به قول يك تحليلگر ( فقط معجزه مي توانست آن را نجات دهد توانستم شركت را از ورطه سقوط نجات دهم و از دغام آن با مونسانتو ، شركت جديدي به نام فارماسيا در سال 2000 راه اندازم كه در نهايت در سال 2003 و در طي معامله اي 62 ميليارد دلاري كه 52 درصد بيش از ارزش سهام فارماسيا بود با فايزر ادغام شد . با از كار بيكار كردن خود ! سپس مدير عامل شرينگ پلا شدم ، شركتي كه اصل بقايش از طرف بحرانهاي متعددي تهديد مي شد . ظرف شش سال موفق شدم و مشكلات فوري شركت را مرتفع كنم و ميزان فروش را از نه ميليارد دلار به 20 ميليارد دلار افزايش دهم و تعداد داروهاي آماده عرضه شركت را از پنج به 12 عدد افزايش دهم و تعداد داروهاي گران پر فروش را از صفر به پنج برسانم و تمام اينها باعث شدند كه شركت از بالاترين نرخ رشد در بين همتايانش و به يك رهبر در بازده نسبي سهام مبدل شود و كسب و كار شرينگ پلا آنچنان جذابيتي يافت كه در سال 2008 پيشنهادي از جانب مرگ براي ادغام دريافت كرد و در نهايت در سال بعد و با ارزشي حدود 46 ميليارد دلار به انجام رسيد اين قيمت حكايت از افزايش شصت درصدي افزايش سهام شركت نسبت به زمان پيوستن من به شركت در سال 2003 داشت . در دو سال فارماسيا آپچان و شرينگ پلا با مشكلاتي به ظاهر حل ناشدني روبه رو بودند و در هر دو مورد من مديران خط مقدم را به عنوان سنگ بناي استراتژي تحول در امور مشاركت دادم و انگيزه بخشيدم . بيشتر شركت ها هيچ گاه در شرايط به وخامت شركت هاي تحت رهبري من قرار نخواهند گرفت و اما كم و بيش تمام كسب كارها چرخش هاي غير منتظره اي در فناوري و بازار و ويران سازي هاي عمده در مدل هاي سنتي كسب و كار فشار از جانب مشتريان ، تامين كنندگان و رقبا هم جديد و هم حاكم و ادغام بازيگران بزرگ جهاني را تجربه خواهند كرد و اجراي روش هاي قديمي از جانب سازمان ها و افرادشان ديگر كافي نيست و رهبران بايد سازماني انطباق پذير با توانايي واكنش سريع خلق كنند و شركت ها به طور فزاينده اي نياز نياز به ايجاد فرهنگي در مورد  آن چه من موتورهاي پر شور ناميده ام دو افرادي را كه دوش هاي صنتي را مي كاوند و تا انها را حل نكرده اند آرام نميگيرند و اشتهايي وافر براي نوآوري دارند . بر اساس تجربه من ، مديران خط مقدم در خلق چنين سازماني نقش كليدي دارند و هرچه باشد انها هستند كه مسئوليت مديريت بخش عمده كاركنان يك شركت را به عهده دارند و از اين رو داراي تاثير گذاري استثنايي بر عملكرد شركت هستند . احساسات ان ها در رابطه با مديريت ارشد و تماميت شركت بر نوع مديريتشان بر كاركنان تاثير گذار است و در صورتي كه به شدت مشاركت جو و سرشار از انگيزه باشند همين حالات را به كاركنان منتقل مي كنند و نتيجه چنين امري شركتي هم راستا و با انگيزه است. به علاوه ، مديران خط مقدم بازيگران اصلي استراتژي كسب و كار شركت هستند و فرض بسياري از مديران ارشد اين است كه صحبت از استراتژي با اين مديران تنها باعث مي شود از تمركز بر نقش مشخص خود غافل شوند و من مخالف اين برداشت هستم و طبق تجربه من دشوارترين امر در استراتژي پياده سازي آن است و ميزان درك مديران خط مقدم از استراتژي سازماني و نقش خود در آن نقش بسزايي در موفقيت آن ها دارد . تبيين استراتژي و جا انداختن ان در بين مديران خط مقدم  از وظايف مدير عامل است . دست آخر ، مديران خط مقدم منبع قدرتي بكر براي مدير عامل محسوب مي شوند . و با وجود تمام نوآوري ها در زمينه فن آوري مخابرات ، يكي از بزرگ ترين چالش هاي پيش روي مدير هر شركت بزرگ  دريافت اطلاعات به موقع و پالايش نشده درباره كسب و كارشان است و نبض عملياتي و بازار در اختيار مديران خط مقدم است و ارتباطات آسان و آزاد با انها به مدير عامل كمك مي كند اتفاقات غير منتظره را شناسايي كنند و به سرعت واكنش نشان دهند . شروع كار: گفتمان مدير عامل اولين گام مدير عاملي كه به دنبال هدايت از طريق خط مقدم است ، تخصيص زمان به تعاملات منظم با منتخبي از مديران خط مقدم است . مدير عامل از اين طريق به مديران خط مقدم پيغام مي دهد كه به اهميت كارشان واقف است . اما ارزش واقعي از قرار گرفتن مدير عامل در معرض مشكلات پيش روي اين مديران حاصل مي شود . تعاملات منظم لزوما نبايد تعهدي دست و پا گير باشند . آن ها مي توانند در متن برنامه جاري مدير عامل قرار گيرند . به طور مثال ، كم و بيش هر مدير عاملي كه مي شناسم بخش قابل ملاحظه اي از زمان خود را صرف بازديد از عمليات شركت در سرتاسر دنيا مي كند چنين بازديد هايي معمولاً شامل ديدارهايي با مديريت محلي ملاقات با مشتريان و نمايندگان دولت و در بعضي از مواقع مراسم مفصل تري با حضور كاركنان محلي است و در اين بازديد ها مديران خط مقدم بايد در اولويت قرار گيرند . من بلافاصله پس از انتصاب به مقام مدير عامل تصميم گرفتم ملاقات رسمي و غير رسمي را با جامعه خط مقدم در هر بازديد خود داشته باشم تا بتوانم چشم انداز خود را برايشان تشريح كنم و از ديدگاه و نگراني هايان مطلع شوم جلسات رسمي من با مديران كل محلي و تيمهايشان پابرجا بود . اما ملاقاتهايي را با مديران خط مقدم بدون حضور مديران ارشد محلي داشتم ما نام اين ملاقات ها را گفتمان مدير عامل گذاشتيم من و تيمم در طي ساليان قواعد ساده اي جهت تضمين اثر بخشي اين ملاقات ها وضع كرديم . به كنار نوشت ( ترويج گفتمان موثر ) مراجعه شود ). جدي گرفتن (پيش پا افتاده ) از الزامات تعاملات با مديران خط مقدم اين است كه بايد آمادگي و ميل آگاهي از تمام جزئيات كسب و كار را داشته باشيد اگر در طي جلسه اي با يكي از مديران خط مقدم از نكات عملياتي واحد تحت نظر وي بي اطلاع باشيد او به سرعت متوجه خواهد شد حتي ممكن است اين را به رويتان بياورد .  بعضي از اوقات ممكن است خود را درگير مسائلي بيابيد كه در نگاه اول ارزش توجه مدير عامل را ندارند . اجازه ندهيد چنين چيزي شما را باز دارد و درخواهيد يافت انچه به نظر موارد يا مشكلات پيش پا افتاده مي آيند در خيلي از اوقات بسيار مهم هستند . به عنوان مثال در يكي از گفتمانهاي مدير عامل در شيرينگ پلا ، بزرگترين گله مديران فروش خط مقدم ما در روسيه در مورد مدت زمان طولاني مورد نياز جهت تصويب تخصيص يك خودروي سازماني به يك نماينده فروش جديد بود باور كنيد در آن زمان من دغدغه هاي مهم تري داشتم يا حداقل اين طور فكر مي كردم اما در جلسات حل مشكل به همراه افراد گروه ، متوجه شدم اهميت اين مشكل به همراه افراد گروه متوجه شدم اهميت اين مشكل فراتر از خود خودروهاست . البته كه استفاده از وسائط نقليه عمومي جهت ملاقات با مشتريان مانعي در در سر راه بازدهي نيروي فروش محسوب مي شود اما بدتر اين بود كه رقباي ما توانسته بودند تنها با وعده تحويل فوري خودروي سازماني تعدادي از نمايندگاه فروش خوب ما را جذب كنند. متوجه شدم محيط كسب و كار در روسيه از چنان توسعه سريعي برخوردار است كه يادآور يورش جنگجويان طلا است . نياز داشتيم  شركت محلي را از قيد و بند بعضي كاغذ بازي هاي سازماني رها سازيم نيروهاي بهتر و كار آفرين تر را جذب كنيم و رقابتي شديدتر و با انعطاف تر در زمينه جذب برترين استعدادها داشته باشيم . اين تجربه تاثير به سزايي بر رويكرد من نسبت به اين منطقه از جهان داشت و من شتابي چشمگير در فعاليتهاي شرينگ پلا در اين منطقه به وجود آوردم . نتيجه اين كه توانستيم موقعيتي مستحكم تر از رقباي بزرگ ترمان در بازار روسيه ايجاد كنيم و چنين موردي تنها به لطف گوش فرا دادن به گله مندي مديران فروش منطقه اي در مورد دشواري اختصاص يك خودروي سازماني ميسر شد . انتخاب زمان عميق تر شدن . همه مديران خط مقدم مهم هستند اما بنا به موقعيت اهميت بعضي از آنها بيشتر از ديگران است و به طور مثال بعضي از گروه ها ممكن است براي رفع بحران هاي آني مناسب باشند و بعضي ديگر مي توانند نقش محوري در تحقيق استراتژي بلند مدت سازماني داشته باشند نياز گروه ها بر حسب شرايط مي تواند فراتر از تعاملات عادي باشد و مدير عامل بايد به شدت درگير كار آنها شود . زماني كه به شرينگ پلا ملحق شدم ، فروش ان رو به افول و شركت در حال زيان دادن بود و يكي از ريشه هاي اصلي اين مشكل ضعف عملكرد فروش شركت در حال زيان دادن بود . يكي از ريشه هاي اصلي اين مشكل ضعف عملكرد فروش شركت در ايالت متحده بود كه منشا بيش از نيمي از درآمد كل شركت محسوب مي شد . اين گروه از تحقق اهداف خود عاجز بود و دلسردي و مقصر قلمداد كردن در ان موج مي زد چيزي كه بد را بدتر مي كرد اين بود كه دادستان هاي ايالت متحده هم در جستجوي موارد احتمالي نقض قانون مشغول رسيدگي به بعضي فعاليت هاي فروش و بازاريابي ما بودند . از نگاه من ، شركت نيازمند يك رويكرد كاملاً جديد فروش بود و جاي تمركز بر تاكتيك هاي فشاري با هدف بيشينه سازي نتايج كوتاه مدت ، نمايندگان فروش ما بايد حرفه اي ترعمل كرده و بيش تر تمركز خود را معطوف ايجاد روابط عميق و پايدار با مشتري مي كردند . من مي خواستم مشتريان به اين نيروهاي فروش نه به چشم فروشندگان سنتي بلكه به چشم مشاور امين نگاه كنند چنين امري نيازمند تغيير فرهنگي كلاني بود و نمايندگان فروش نه تنها بايد اشرافي عميق بر طيف كامل محصولات ما پيدا مي كردند بلكه بايد بر اصول علمي محصول نيز مسلط مي شدند ما بايد به موارد خيلي حساسي از قبيل دستمزد نمايندگان و وابستگي كمتر بر كميسيون هاي ماهانه و تكيه بيشتر بر حقوق ثابت ) مي پرداختيم و فرضيات موجود در مورد اينكه چه چيزهايي نشانده عملكرد بالا هستند و اين كه پاداش اين نوع عملكرد بايد چه باشد را به چالش مي كشيديم . ما احتياج به يك تغيير عمده در ذهنيت نمايندگان فروش و نگرش آنها در مورد نقش شان داشتيم . مي دانستم دارم حدود 400مدير فروش منطقه اي را در شرايط بسيار سختي قرار مي دهم به عنوان مديران مستقيم بيش از 4000 هزار نماينده فروش شرينگ پلا در آمريكا ، آن ها در نوك پيكان برنامه من جهت باز افريني فرهنگ فروش شركت قرار خواهند گرفت . موفقيت اين مديران در گروي آموختن مهارت هاي جديد مديريتي بود و در مقام مدير عاملي جديد كه خود طرح چنين تلاش  عمده اي براي تغيير بود و بايد هدايت آن ها در نقش يك مرشد ، معلم و مربي تقبل مي كردم و در دو سال ابتدايي حضور در شيرينگ پلا ارتباط كاري نزديكي با مديران فروش ايجاد كردم تا بتوانم  چشم انداز خود را به آنها انتقال دهم و حمايتشان را جلب كنم و رفتارهاي جديدي را برايشان ترسيم كنم كه بايد الگوي آنها براي نمايندگان فروش باشند . جلسه ملاقات ساليانه نيروهاي فروش آمريكايي را عنوان اولين مراسم سازماني كلاني براي حضور به عنوان مدير عامل انتخاب كردم . چند هفته قبل از برگزاري مراسم ، ملاقات هايي با مديران فروش منطقه اي داشتم تا انها را از مضمون صحبت هايم آگاه سازم . اينكه بايد نحوه عملكرد خود را تغيير مي داديم و بر ارزشهايي جديدي همچون تماميت كسب وكار و در اوليت قرار دادن مشتريان متمركز مي شديم من نقش كاملاً محوريشان در چنين فرآيندي را برايشان توضيح دادم و حمايت آنها در اين مراسم سالانه جهت همراه ساختن نمايندگان فروش از اهميتي حياتي برخوردار بود .  من جلسه هاي شخصي با مديران را تا مدت زماني طولاني بعد از مراسم سالانه ادامه دادم و هدف از چنين جلساتي مطرح ساختن چالش هاي مشخص پيش روي اين مديران در ارتباط با نمايندگان فروش هر كدام بود و اين كه چه كمكي در اين رابطه از من بر مي آمد حتا از گروه آموزشي خواستم يك كتابچه راهنما براي تعريف نقش هدايتي آنها طرح كنند و اين كتابچه به هدف كمك به مديران جديد در برنامه ريزي اولين ماههاي كاريشان تبديل به مدل اوليه اي براي آموزش هاي مديريت خط مقدم در سراسر شركت شد . تغيير فرهنگ فروش شركت كاري طولاني و شاق بود و بعضي از نمايندگان فروش كه در مدل قديمي حق العمل كاري از درآمد بالايي برخوردار بودند تصميم به ترك شركت گرفتند اما بعد از گذشت يك سال مطمئن شدم تلاش ما در حال نتيجه دادن است . يك نشانه احياي مجدد بعضي از محصولات قديمي شركت بود كه دچار افت فروش شده بودند اين بدان معنا بود كه نمايندگان ما مشغول ارائه مجموعه اي كامل تر از محصولات بودند و نه فقط عرضه جديد ترين آنها . ترقي امتياز تعدادي از گروه هاي كليدي فروش مانند فروش هاي خاص و مراقبت هاي هدفمند از چارك پاييني به چارك بالايي در نظر سنجي رضايتمندي مشتري نشانه ديگري بود و عاقبت پس از نهادينه شدن فرهنگ جديد فروش و اطمينان يافتن مديران فروش منطقه اي آمريكا از مهارتهاي مديريتيشان ، توانستم از ميزان دخالت سنگين خود در امور بكاهم . قرار دادن مديران ارشد در معرض ديدگاه هاي خط مقدم يكي از وظايف اصلي هر مدير عامل ، معماري نحوه تصميم گيري در شركت است . رهبري كه از طريق خط مقدم مديريت مي كند نظرات عوامل خط مقدم را در فرآيند تصميم گيري مديريت منظور مي كند . هدف اعطاي حق جديدي براي تصميم گيري مديران خط مقدم نيست ، بلكه تضمين آگاهي مديران ارشد تصميم گيرنده از ديدگاه آنها است . كار مهم ديگري كه در شيرينگ پلا انجام دادم مثالي مناسب از يكي از بحران هاي عمده پيش روي آن شركت است و مدت كوتاهي قبل از انتصاب من به مقام مدير عامل ، اداره مواد غذايي و دارويي ايالت متحده جريمه اي 500ميليون دلاري ( بيشترين ميزان جريمه در تاريخ اين اداره ) را براي شركت در نظر گرفته بود و دليل چنين جريمه اي اعتقاد قانون گذاران به ناكافي بودن مديريت كيفيت در واحد توليد شركت و عدم تعهد كافي از جانب مديريت براي رفع اين معضل بود من به هنگام انتصاب به مدير عاملي موافقت نامه اي را امضاء كردم كه بر اساس آن به شخصه مسئول انجام بيش از دويست اصلاح در عمليات توليدي شدم و اگر شركت موفق به نشان دادن پيشرفت مستمر نمي شد ممكن بود هدف جريمه هاي فصلي و حتي جريمه هاي وخيم تر قرار گيرد . ساختاري پيچيده و هزينه بر از تيم هاي پروژه براي پياده سازي اين اصلاحات در نظر گرفته شده بود . جهت نظارت بر پيشرفت ، جلسات مستمر دو هفته اي ترتيب دادم . اعضاي دائم جلسه حدود پانزده نفر مي شدند كه شامل مديران ارشد توليد ، مديران چهار كارخانه توليدي در ايالت متحده و مديران مياني ناظر بر فعاليت بود . به علاوه ، اغلب از سرپرستان چهار كارخانه كه مديران خط مقدم بودند و مديريت خطوط توليد را به عهده داشتند و جزء تيم اصلاحات بودند و جهت ارائه گزارش در مورد فعاليت هاي خاص دعوت به عمل مي آوردم . هدف من از مشاركت دادن سرپرستان توليد تضمين فرآيندي سالم بود وبه عنوان مثال ، در مقطعي مشخص شد تلاش هاي اصلاحي ما با تاخير در حال اجراست . هر كس نظري در مورد اين تاخير داشت اما علاقه مند بودم از نظرات سرپرستان آگاه شوم . آنگاه گفتند دليل بسيار ساده با وجود پيچيده اصلاحي و تمام پولي كه هزينه طراحي راه كارهايي براي همه مشكلات ميشود اما در نهايت اين برنامه ريزان توليد هر كارخانه هستند كه در مورد خطوط توليد تصميم ميگيرند و اساس تصميم آنها فقط با توجه به نيازهاي برنامه توليد است تا جايي كه به آنها مربوط ميشود وظيفه اشان فقط تحقق اهداف توليد است چنين چيزي باعث ميشود با هر نوع تعليق عمليات مخالفت ورزند و در نتيجه مهندسين مجري زمان كافي براي اجراي اصلاحات خط توليد در اختيار ندارند از اين رو اعضاي جلسات 2 هفته اي سياست جديدي را بنا نهادند كه به كليت شركت ابلغ موكد شد : اولويت اصلاحات مهندسي به اندازه توليد است و برنامه ريزان توليد و تيمهاي اصلاحي بايد جهت برقراري تعادل بين توليد و تعميرات با يكديگر هماهنگ شوند نه اين كه فقط به دنبال بيشينه سازي يكي از آنها باشند . چه كسي ميداند اگر توضيح سرپرستان عملياتي را در اين مورد نشنيده بوديم چقدر طول ميكشيد تا به چنين نتيجه اي برسيم ؟ قدرت هدفي بالاتر بحرانهاي فوري مانند آن چه من در شيرينگ پلا پيش روي خود داشتم مي توانند تمام وقت و توجه مدير عامل را به خود بگيرند بايد دقت كنيد اين بحران ها منجر به بي توجهي به ديگر گروه هاي كليدي از جمله مديران خط مقدم نشوند ، اغلب واحد هايي وجود دارند كه نماينده بخش عمده اي از كسب و كار موجود يا درگير بحراني فوري نيستند اما در عين حال فعاليتشان براي آينده شركت حياني است . مدير عاملي كه از طريق خط مقدم مديريت مي كند در اين موارد نيز عهده دار نقش حياتي حمايت كننده و برانگيزاننده اصلي است . به عنوان مثال ، آينده يك شركت در صنعت داروسازي به كار آمدي واحد تحقيق و توسعه وابسته است . زمان ارائه محصول به بازار طولاني است و احتمال شكست بالاست . داروسازي پيشه اي دشوار است كه با وجود قوانين سخت گيرانه تر جهت تاييد دارو توسط نهادهاي نظارتي ، فشار دولتي جهت كاهش قيمت و پيچيده تر شدن علوم درماني دشوار تر نيز مي شود . تجربه من اين است كه تمايز اصلي بين موفقيت و شكست در تحقيق و توسعه دارويي نه از تخصص و دانسته هاي محققين شركت كه در عين حال بسيار مهم است ، بلكه از ميزان درگيري شخصي و انگيزه انها به ويژه در رويارويي با موانع و تاخيرات غير قابل پيش بيني ناشي مي شود به همين دليل در تمام شركت هاي تحت مديريت خود اولويت را بر ارتباط با مديران تيم هاي تحقيق و ئتوسعه و درك چالش هاي پيش رويشان و نشان دادن اين گذاشته بودم كه به شخصه براي كارشان اهميت قائل هستم . زماني كه فارماسيا آپجان مشغول بودم ، يك بار حين بازديد واحد تحقيق و توسعه شركت در سوئد سيستم تزريقي جديدي براي گنوتروپين ( يك هورمون رشد انساني ) برايم نمايش داده شد از آنجايي كه دريافت كنندگان چنين هورمونهايي عموماً كودكان هستند . فنآوري دستگاه از اهميت بالايي برخوردار است فرو روندگي پايين و درد كمتر از مزاياي اين سيستم تزريق محسوب مي شود . مدل نمونه ، دستگاهي شبيه به يك خودنويس بود كه سوزن آن توسط يك فنر فعال مي شد و امكان تزريق سريع را فراهم مي كرد اما نگراني هايي وجود داشت زيرا اين دستگاه لزوماً بايد در ناحيه شكم انجام شود . كه مي توانست به ترس و وحشت كودكان منجر شود . زماني كه مدل نمونه پر شده از آب نمك را به من دادند اقدام به تزريق ان به خود كردم و يكي از دلايل چنين كاري جمع آوري اطلاعات بود و به طور مثال به سرعت متوجه شدم تزريق آن چنان سهل و سريع است كه قبل از آن به پايان مي رسد كه اكثر كودكان وقت توجه به ان را پيدا كنند . اما با اين كار داشتم پيغامي هم مي رساندم و چنين حركتي از جانب مدير عامل باعث تعجب حضار شد . آن ها متوجه شدند تا چه اندازه به اين موضوع اهميت مي دهم . روش موثر ديگري كه جهت ميدان دادن به توجه شخصي و اشتياق احساسي افراد پيدا كردم عجين ساختن اهداف و وظايف انها با هدفي والاتر بود هدفي كه فراتر و بالاتر از اهداف استراتژيك و اقتصادي شركت قرار مي گرفت يك هدف والاتر فقط جهت نمايش ظاهري براي كاركنان و مشتريان بالقوه نيست بلكه روشي بسيار عمل گرايانه در جهت تقويت انعطاف شركت است . در سال 2007 شيرينگ پلا اورگانون بايوساينسس را خريداري كرد كه از واحد هاي پيشين شركت هلندي آكزونوبل بود محققين اورگانون دارويي به نام آسناپين را ساخته بودند كه كه نتايجي اميدوار كننده در درمان بيماري هاي دو قطبي و شيزوفرني از خود نشان داده بود . شركت امتياز اين محصول را به فايزر در اكتبر 2006 از اين دارو صرف نظر كرده بود . سرمايه گذاران خصوصي و بانك ها هر دو اين حركت فايزر را را تعبير بر بي اينده بودن اين دارو كرده بودند و در طي مراحل بررسي ادغام هيچ ارزشي را براي آن درنظر نگرفته بودند . اما با شناخت محققين سازنده آسناپين تحت تاثير تعهد آن ها نسبت به توليد دارويي براي مبارزه با بيماري هاي واني قرار گرفتم كه حوزه اي عمده و منزوي در نيازهاي پزشكي محسوب مي شد . عزم راسخ آنها باعث شد بتوانم آينده اي براي اين دارو متصور شوم اما فقط به اين شرط كه انها تمام تلاش خود را معطوف اخذ تاييديه دارو مي كردند صحبت من با آنها درباره تاثير بالقوه آسناپين روي خط محصولات ممتاز شيرينگ پلا يا نياز شركت به تجديد سبد محصولات نبود . حرف من اين بود كه چشم انتظار بيماراني كه از امراض روحي رنج مي برند به آن ها بود آنها در نهايت توانستند تمام موانع بر سر راه تاييد نهايي آسناپين را پشت سر بگذارند و اين دارو امروز جزء معدود داروهاي تاييد شده براي درمان بيماران مبتلا به دو قطبي و شيزوفرني در ايالات متحده محسوب مي شود . يكي از دلايل موفقيت ما توسل به هدفي بالاتر در تيم تحقيق و توسعه بود كه امكان ميدان دادن به انگيزه و اشتياق مورد نياز جهت يافتن راهكار را فراهم كرد . تقويت خط مقدم بدون تضعيف خط مياني هنگامي كه صحبت از مديريت از طريق خط مقدم مي كنم سوالي كه به كرات از طرف مديران مطرح مي شود اين است كه آيا چنين كاري خطر تضعيف مديزران مياني را به همراه ندارد ؟ اين سوال موجه در مورد مديران ارشد نيز صادق است و بايد توازني دقيق ميان تقويت مديران خط مقدم و اطمينان از عدم بروز اختلال در زنجيره رسمي فرماندهي كه مي تواند نتيجه چنين فعاليت ها و واكنش هايي باشد ايجاد كنيد . تبيين اين مطلب براي مديران تمام سطوح مهم است كه ميدران خط مقدم از اجزاي كليدي سازمان هستند و وظيفه همگان نه فقط مدير عامل ، حمايت و يادگيري از آنها است و وقتي صحبت از تشريك اطلاعات است مديريت از طريق خط مقدم يك سيستم باز است هيچ فردي مجاز نيست به بهانه زنجيره فرماندهي ، اطلاعاتي را كه بايد به تشريك گذاشته شود نزد خود نگه دارد چه برسد به اينكه آنها را از ديگران پوشيده دارد در عين حال هيچ گاه نبايد از اطلاعات به دست آمده از مديران خط مقدم براي مواخذه و تنبيه روسايشان استفاده كرد واكنش ها همواره بايد در سطح سياست گذاري هاي سازماني باشند و نه در سطح عملكرد انفرادي . منظور خودم را با يك مثال بيان مي كنم در طي يافتن راهكاري براي مشكلات عملياتي در واحد توليد شيرينگ پلا با تعدادي از سرپرستان توليد آشنا شدم كه رهبران غير رسمي كارخانه هاي خود بودند من اين افراد با نفوذ عملياتي را در حكم چشم و گوش خود در عمليات توليد تلقي مي كردم از اين رو تلاش فراواني براي ايجاد روابط شخصي با انها كردم و به منشي خود گوشزد كردم تحت هر شرايطي تماس هاي آنها را بلافاصله من وصل كند حتي شماره تلفن شخصي خود را به تعدادي از آنها داده بودم. يك شب در منزل تماسي از يكي از سرپرستان داشتم . مديران ارشد توليد به تازگي تصميمي مبني بر انتقال توليد يكي از محصولات تحت نظر اين سرپرست به كانادا اتخاذ كرده بودند و قرار نبود اين انتقال در اينده اي نزديك اتفاق افتد سرپرست با من تماس گرفته بود تا اطلاع دهد مدير كارخانه با هدف صرفه جويي از خريد ماشين آلات لازم جهت همگامي با بالاترين حد استاندارهاي تضمين كيفيت منصرف شده است نگراني سرپرست مذكور اين بود كه چنين تصميمي مي تواند ادعاي جديد ما در مورد كيفيت را به خطر اندازد. صادقانه بگويم من نيز با او هم عقيده بودم . قسمت كليدي ماجرا اين است : واكنش اوليه من اين نبود كه با مدير كارخانه تماس بگيرم و او را توبيخ كنم ، هر چه باشد تاكيد ما بر كارآمدي سرمايه در كل شركت بود و درك مي كردم كه از ديدگاه اين مدير ، تصميم انتقال خط توليد مي تواند فرصتي مناسب جهت صرفه جويي در هزينه باشد اما تصميمي كه كيفيت را ولو موقتي فداي صرفه جويي كند تصميمي اشتباه است . و به جاي اين كه مستقيم سراغ مدير كارخانه بروم تلاشي را به همراه تيم مديريت ارشد جهت تدوين يك سياست جديد سازماني آغاز كرديم و تا زماني كه كارخانه مسئوليت توليد يك داروي مشخص را به عهده داشت بايد سرمايه گذاري در خط توليد را تا زمان انتقال دارو به يك كارخانه ديگر ادامه مي داد . استراتژي بلند مدت توليد يك شركت نبايد به تضعيف تعهد سازماني مبني بر برتري و رعايت تضمين كيفي منجر شود . سرانجام اين كه رده مديريتي شيرينگ پلا نه تنها با توان افزايي مديريت خط مقدم مخالفت نورزيد ، بلكه از آن استقبال كرد چرا ؟ زيرا هر چقدر عملكرد مديران درگيرانه تر باشد به همان نسبت روسايشان و روساي روسايشان مي توانند كار خود را بهتر انجام دهند . هنوز اولين لحظه را بخاطر دارم كه احساس كردم انديشه مديريت از طريق خط مقدم جان گرفته است . مدت زماني كوتاه بعد از آغاز برنامه آموزش مديريت خط  مقدم در سرتاسر شركت بود نگراني من اين بود كه  نتوانم مديران با سابقه را به ميزباني جلسات آغازي دوره سه روزه آموزشي ترغيب كنم اما بر خلاف انتظار من تعدادداوطلبين به اندازه اي بود كه مجبور شديم عذر تعدادي از آنها را بخواهيم آنها دريافته بودند اثر ثانويه قدرت بخشيدن به خط مقدم در حقيقت قدرت بخشيدن به خودشان است . كدام مدير است كه انتظاري بيشتر از اين داشته باشد ؟                                                                                                                                                      پايان